Как сохранять темпы работы в изменчивое время, сделать из сотрудников партнеров по бизнесу и почему деньгами профессионалов не удержать, рассказывает Партнер ООО "Альянс Технологических Решений" Татьяна Мошкина.
Устойчивость лидера как опора для команды
Нестабильная внешняя обстановка в стране отражается и на внутреннем климате в компании. Именно поэтому задача лидера — выстроить внутри компании бизнес-процессы так, чтобы обеспечить их непрерывность, а тем самым сохранить работоспособность команды. В условиях постоянно меняющихся обстоятельств стабильность на работе позволяет сотрудникам почувствовать хотя бы относительную уверенность в завтрашнем дне, которая может отсутствовать у людей в других сферах их жизни.
Например, в нашей компании мы не прекращаем деятельность, не сокращаем количество проектов, наша стратегия нацелена на рост — мы не меняем своих планов. Наоборот, мы стремимся запускать новые проекты, которые помогают нашим клиентам решать свои задачи эффективнее. Команда полностью загружена, что позволяет ей фокусировать внимание на рабочих задачах, а не рассеивать его на новостную повестку. Лучшее, что мы можем сделать сейчас — это продолжать качественно выполнять свою работу, наращивая темпы. Именно это позволит создавать нам будущее.
Цифровая трансформация бизнеса – это не только про бизнес, сколько про самих людей.
Сотрудники — «инвесторы» перспектив компании
На смену пресловутому «массовому выгоранию и увольнению» пришел новый термин «тихое увольнение», означающий отсидеть 8 часов на работе и уйти домой. Другими словами, не двигаться вперед самому и не развивать компанию. Это очень печальная история как для работодателя, так и для сотрудника, потому что по итогу от последствий такого поведения страдают обе стороны.
Вот некоторые рекомендации, которые помогают нам вовремя выявлять и предотвращать такую тенденцию:
Каждый игрок влияет на общий результат команды. Командообразование — процесс не быстрый и достаточно сложный. Но когда каждый человек в компании понимает, каким образом его личный вклад поможет достигнуть общего результата, то атмосфера внутри коллектива заметно улучшается — команда активизируется, возникает дух сопричастности и вовлеченности, что в совокупности мотивирует людей работать с большим упорством.
Сделай сегодня чуть больше, чем можешь, и завтра ты получишь выгоды.
Мы ведем открытый и честный диалог с сотрудниками, обсуждаем текущее положение дел и наши ближайшие планы. Декомпозируем общие цели бизнеса на подцели подразделений и так далее — все это вкупе помогает сфокусировать внимание на важных задачах.
Задача лидера сегодня — чутко распознавать даже самые незначительные изменения климата внутри коллектива, не допускать паники, чтобы поддерживать эффективность работы в целом.
Вот некоторые правила, на которых строится управление в нашей компании:
Если мы видим, что в коллективе появляется негативное настроение или сотруднику сложно удержать внимание на решении задач, то к ситуации подключается руководитель, основная задача которого — определить причину такого поведения и оперативно ее нивелировать.
Иногда бывает достаточно обычного разговора, при котором выясняются какие-то личные проблемы человека, и мы помогаем сотруднику с ними справиться. Иногда мы пересматриваем рабочие процессы, степень загрузки или перераспределяем задачи. Вариантов может быть множество, главное — чтобы и сотрудник, и руководитель были настроены на решении общей проблемы.
Открытая коммуникация
Отсутствие понимания общей картины происходящего в компании создает у сотрудников ощущение подвешенного состояния. Когда человек не понимает, что его ожидает впереди и каковы перспективы его работы в целом, он впадает в состояние страха, а страх парализует действия. Все это в совокупности не лучшим образом сказывается на общей рабочей обстановке, а следовательно, и на эффективности работы команды.
Когда руководитель открыт к диалогу, появляется некая ясность и понимание, что происходит, в какую сторону мы двигаемся и что нас ожидает. Лидеру сегодня крайне необходимо давать больше контакта и обратной связи: у специалиста любого уровня иерархии должна быть возможность обратиться напрямую к руководителю и обсудить любые сложности.
Открытые и всем понятные планы компании для сотрудников означают стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Хотя бы относительную. Считаем уместным и правильным ввести понятные правила, которые должен разделять каждый участник команды: продолжаем ли мы работать в удаленном формате, изменилось ли что-либо в рабочих процессах и так далее.
Прямая связь с каждым участником команды скрепляет нити внутри коллектива. И чем они крепче, тем сложнее их разорвать внешним обстоятельствам.
Задача работодателя — прикладывать максимум усилий для удержания квалифицированного персонала в компании. Денежная мотивация вряд ли справится с оттоком специалистов — одними деньгами профессионалов не удержать. Руководителю стоит рассмотреть более сложные способы сохранения персонала в компании: интересные задачи, возможность роста до партнера компании, создание психологического комфорта — все это неотъемлемые составляющие формирования корпоративной среды, в которой сотрудникам захочется остаться, чтобы профессионально реализовываться.
Важную роль сейчас играет не только руководитель, но и HR-специалист, которому нужно состоять в постоянном диалоге с командой, чтобы нивелировать тревожные волнения внутри коллектива и сохранить общее спокойствие.
Короткие спринты и гибкие стратегии
Долгосрочные стратегии с горизонтом планирования от года сейчас просто нежизнеспособны: как бы тщательно мы их ни просчитывали, каждый день появляются новые вводные, которые влияют на бизнес. Именно поэтому любое планирование сегодня должно предусматривать вариативность: и лидер, и команда должны быть готовы быстро поменять свою стратегию в случае необходимости.
Стоит поделить стратегию на короткие спринты — планы, которые можно оперативно пересматривать. Важное условие планирования — адаптивность. План должен быть не оторванным от реальности, сопрягаться с настоящим, быть максимально трезвым и рациональным. И самое главное — гибким. Мы еженедельно проводим встречи по каждому из направлений бизнеса, смотрим, какие цели достигнуты за предыдущую неделю и какой план на следующую, если нужно — корректируем, ориентируясь на возможности и оценивая при этом риски.
По сути, процесс управления сейчас — это процесс по управлению рисками. Если завтра клиенты скажут, что они приостанавливают проекты, то руководитель должен иметь запасной план «В», который обеспечит загрузку команды альтернативными проектами. В свою очередь команда должна быть способна также легко перестроиться: сегодня ты вел проект по автоматизации страхования, а завтра — сельского хозяйства. Только такой подход позволит сохранить эффективность работы бизнеса, избежать простоев и сокращения штата на случай непредвиденных ситуаций. От сотрудников сейчас требуется универсальность — умение быстро переключаться между задачами и желание реализовываться в смежных нишах.
Идентифицировать человеческие эмоции и правильно реагировать на них — это то, что нельзя автоматизировать и что не распознает искусственный интеллект.
Смена парадигмы: ИТ-специалист — не исполнитель, а партнер по решению задач бизнеса
Управленческий консалтинг и ИТ консалтинг относительно молодой для России сегмент рынка — ему не более 15 лет, а этого крайне мало для становления и развития. Именно поэтому общая культура взаимодействия консультантов и заказчиков в ИТ только формируется.
Для того чтобы повысить качество оказания самой услуги, необходимо изменить угол взаимодействия между сотрудниками и компанией: перейти от восприятия «исполнитель» к восприятию «партнерство» — и речь идет не только о клиентах, но и о сотрудниках. Каждый сотрудник для нас — партнер по бизнесу.
Как этого добиться? Формировать корпоративную культуру с предпринимательской средой, в основе которой — инициативность, желание улучшать текущие процессы, генерировать идеи, создавать концепции и воплощать их в жизнь. Все эти качества в своих сотрудниках мы поощряем и стимулируем в них предпринимательское мышление. При таком подходе бизнес органично растет, а с ним растут и сотрудники, неравнодушные к своему делу и желающие профессионально развиваться.
В дальнейшем из таких специалистов компании вырастают лидеры, способные возглавить отдельные направления деятельности, запускать новые проекты и собирать под них команды. Взращивание партнеров из числа сотрудников — всегда положительная для работодателя история: эти люди хорошо знают компанию, понимают, как устроены ее бизнес-процессы, осведомлены о нюансах и тонкостях бизнеса.
Обстоятельства, в которых сейчас работает бизнес, к сожалению, изменить мы не в силах, но вполне способны поработать над собой и улучшать то, что делаем ежедневно. Обозначить круг задач, на которые мы можем повлиять и сосредоточить все свое внимание на них — это лучшее решение как для сохранения эффективности работы бизнеса, так и для создания образа будущего для каждого из нас.
Татьяна Мошкина, Партнер ООО "Альянс Технологических Решений".
Устойчивость лидера как опора для команды
Нестабильная внешняя обстановка в стране отражается и на внутреннем климате в компании. Именно поэтому задача лидера — выстроить внутри компании бизнес-процессы так, чтобы обеспечить их непрерывность, а тем самым сохранить работоспособность команды. В условиях постоянно меняющихся обстоятельств стабильность на работе позволяет сотрудникам почувствовать хотя бы относительную уверенность в завтрашнем дне, которая может отсутствовать у людей в других сферах их жизни.
Например, в нашей компании мы не прекращаем деятельность, не сокращаем количество проектов, наша стратегия нацелена на рост — мы не меняем своих планов. Наоборот, мы стремимся запускать новые проекты, которые помогают нашим клиентам решать свои задачи эффективнее. Команда полностью загружена, что позволяет ей фокусировать внимание на рабочих задачах, а не рассеивать его на новостную повестку. Лучшее, что мы можем сделать сейчас — это продолжать качественно выполнять свою работу, наращивая темпы. Именно это позволит создавать нам будущее.
Цифровая трансформация бизнеса – это не только про бизнес, сколько про самих людей.
Сотрудники — «инвесторы» перспектив компании
На смену пресловутому «массовому выгоранию и увольнению» пришел новый термин «тихое увольнение», означающий отсидеть 8 часов на работе и уйти домой. Другими словами, не двигаться вперед самому и не развивать компанию. Это очень печальная история как для работодателя, так и для сотрудника, потому что по итогу от последствий такого поведения страдают обе стороны.
Вот некоторые рекомендации, которые помогают нам вовремя выявлять и предотвращать такую тенденцию:
Каждый игрок влияет на общий результат команды. Командообразование — процесс не быстрый и достаточно сложный. Но когда каждый человек в компании понимает, каким образом его личный вклад поможет достигнуть общего результата, то атмосфера внутри коллектива заметно улучшается — команда активизируется, возникает дух сопричастности и вовлеченности, что в совокупности мотивирует людей работать с большим упорством.
Сделай сегодня чуть больше, чем можешь, и завтра ты получишь выгоды.
Мы ведем открытый и честный диалог с сотрудниками, обсуждаем текущее положение дел и наши ближайшие планы. Декомпозируем общие цели бизнеса на подцели подразделений и так далее — все это вкупе помогает сфокусировать внимание на важных задачах.
Задача лидера сегодня — чутко распознавать даже самые незначительные изменения климата внутри коллектива, не допускать паники, чтобы поддерживать эффективность работы в целом.
Вот некоторые правила, на которых строится управление в нашей компании:
- Переход от управления временем к управлению состоянием внутри команды
- Сосредоточение фокуса внимания команды на том, на что мы в силах повлиять
- Идентификация личных смыслов команды в каждой задаче
Если мы видим, что в коллективе появляется негативное настроение или сотруднику сложно удержать внимание на решении задач, то к ситуации подключается руководитель, основная задача которого — определить причину такого поведения и оперативно ее нивелировать.
Иногда бывает достаточно обычного разговора, при котором выясняются какие-то личные проблемы человека, и мы помогаем сотруднику с ними справиться. Иногда мы пересматриваем рабочие процессы, степень загрузки или перераспределяем задачи. Вариантов может быть множество, главное — чтобы и сотрудник, и руководитель были настроены на решении общей проблемы.
Открытая коммуникация
Отсутствие понимания общей картины происходящего в компании создает у сотрудников ощущение подвешенного состояния. Когда человек не понимает, что его ожидает впереди и каковы перспективы его работы в целом, он впадает в состояние страха, а страх парализует действия. Все это в совокупности не лучшим образом сказывается на общей рабочей обстановке, а следовательно, и на эффективности работы команды.
Когда руководитель открыт к диалогу, появляется некая ясность и понимание, что происходит, в какую сторону мы двигаемся и что нас ожидает. Лидеру сегодня крайне необходимо давать больше контакта и обратной связи: у специалиста любого уровня иерархии должна быть возможность обратиться напрямую к руководителю и обсудить любые сложности.
Открытые и всем понятные планы компании для сотрудников означают стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Хотя бы относительную. Считаем уместным и правильным ввести понятные правила, которые должен разделять каждый участник команды: продолжаем ли мы работать в удаленном формате, изменилось ли что-либо в рабочих процессах и так далее.
Прямая связь с каждым участником команды скрепляет нити внутри коллектива. И чем они крепче, тем сложнее их разорвать внешним обстоятельствам.
Задача работодателя — прикладывать максимум усилий для удержания квалифицированного персонала в компании. Денежная мотивация вряд ли справится с оттоком специалистов — одними деньгами профессионалов не удержать. Руководителю стоит рассмотреть более сложные способы сохранения персонала в компании: интересные задачи, возможность роста до партнера компании, создание психологического комфорта — все это неотъемлемые составляющие формирования корпоративной среды, в которой сотрудникам захочется остаться, чтобы профессионально реализовываться.
Важную роль сейчас играет не только руководитель, но и HR-специалист, которому нужно состоять в постоянном диалоге с командой, чтобы нивелировать тревожные волнения внутри коллектива и сохранить общее спокойствие.
Короткие спринты и гибкие стратегии
Долгосрочные стратегии с горизонтом планирования от года сейчас просто нежизнеспособны: как бы тщательно мы их ни просчитывали, каждый день появляются новые вводные, которые влияют на бизнес. Именно поэтому любое планирование сегодня должно предусматривать вариативность: и лидер, и команда должны быть готовы быстро поменять свою стратегию в случае необходимости.
Стоит поделить стратегию на короткие спринты — планы, которые можно оперативно пересматривать. Важное условие планирования — адаптивность. План должен быть не оторванным от реальности, сопрягаться с настоящим, быть максимально трезвым и рациональным. И самое главное — гибким. Мы еженедельно проводим встречи по каждому из направлений бизнеса, смотрим, какие цели достигнуты за предыдущую неделю и какой план на следующую, если нужно — корректируем, ориентируясь на возможности и оценивая при этом риски.
По сути, процесс управления сейчас — это процесс по управлению рисками. Если завтра клиенты скажут, что они приостанавливают проекты, то руководитель должен иметь запасной план «В», который обеспечит загрузку команды альтернативными проектами. В свою очередь команда должна быть способна также легко перестроиться: сегодня ты вел проект по автоматизации страхования, а завтра — сельского хозяйства. Только такой подход позволит сохранить эффективность работы бизнеса, избежать простоев и сокращения штата на случай непредвиденных ситуаций. От сотрудников сейчас требуется универсальность — умение быстро переключаться между задачами и желание реализовываться в смежных нишах.
Идентифицировать человеческие эмоции и правильно реагировать на них — это то, что нельзя автоматизировать и что не распознает искусственный интеллект.
Смена парадигмы: ИТ-специалист — не исполнитель, а партнер по решению задач бизнеса
Управленческий консалтинг и ИТ консалтинг относительно молодой для России сегмент рынка — ему не более 15 лет, а этого крайне мало для становления и развития. Именно поэтому общая культура взаимодействия консультантов и заказчиков в ИТ только формируется.
Для того чтобы повысить качество оказания самой услуги, необходимо изменить угол взаимодействия между сотрудниками и компанией: перейти от восприятия «исполнитель» к восприятию «партнерство» — и речь идет не только о клиентах, но и о сотрудниках. Каждый сотрудник для нас — партнер по бизнесу.
Как этого добиться? Формировать корпоративную культуру с предпринимательской средой, в основе которой — инициативность, желание улучшать текущие процессы, генерировать идеи, создавать концепции и воплощать их в жизнь. Все эти качества в своих сотрудниках мы поощряем и стимулируем в них предпринимательское мышление. При таком подходе бизнес органично растет, а с ним растут и сотрудники, неравнодушные к своему делу и желающие профессионально развиваться.
В дальнейшем из таких специалистов компании вырастают лидеры, способные возглавить отдельные направления деятельности, запускать новые проекты и собирать под них команды. Взращивание партнеров из числа сотрудников — всегда положительная для работодателя история: эти люди хорошо знают компанию, понимают, как устроены ее бизнес-процессы, осведомлены о нюансах и тонкостях бизнеса.
Обстоятельства, в которых сейчас работает бизнес, к сожалению, изменить мы не в силах, но вполне способны поработать над собой и улучшать то, что делаем ежедневно. Обозначить круг задач, на которые мы можем повлиять и сосредоточить все свое внимание на них — это лучшее решение как для сохранения эффективности работы бизнеса, так и для создания образа будущего для каждого из нас.
Татьяна Мошкина, Партнер ООО "Альянс Технологических Решений".